Esta es una historia real que sucedido hace unos años en una empresa del sector metal del cinturón industrial de Barcelona que produce componentes para la automoción.
La empresa, por tradición histórica, trabajaba a dos turnos de doce horas. La retribución base no era demasiado alta, pero con las horas extras, los trabajadores se sacaban un buen sueldo a fin de mes.
A raíz de un requerimiento de inspección, la empresa se vio obligada a eliminar las horas extras. Esto generó un problema, ya que la empresa no encontraba personal para incorporar a su plantilla y abrir un tercer turno para compensar las horas extras que dejaban de hacerse.
Ante el problema, y puesto que era necesario cumplir con los compromisos adquiridos, la dirección planteó a los trabajadores que, si en ocho horas de trabajo se mantenía la misma producción que antes con doce horas, respetando los niveles de calidad, la empresa daría una prima a fin de mes que compensaría las horas extras no realizadas.
La plantilla aceptó. Nadie quería ver mermados sus ingresos, y se empezó a trabajar con el nuevo sistema.
Respecto a la prevención, tradicionalmente la dirección no se había mostrado demasiado receptiva. Había que cumplir la ley, pero los mandos intermedios no estaban muy concienciados y los trabajadores, aunque recibían formación y se les hacía participar en los temas de prevención, no hacían mucho caso. La siniestralidad era elevada. Estaba un 100% por encima de la media del sector. Y no parecía que se pudieran reducir los accidentes.
El técnico de prevención de la empresa se puso las manos en la cabeza cuando supo que había que producir lo mismo con menos tiempo. Había que hacer en ocho horas el mismo trabajo que antes se hacía con doce. Pensaba que trabajar a prima incrementaría aún más la siniestralidad y los problemas.
Los días pasaron y se empezó a trabajar con el nuevo sistema. Dos meses después, el prevencionista analizó los datos de siniestralidad. Para sorpresa general, los índices habían descendido en picado. Estaban por debajo de la media del sector. Y esa tendencia se mantuvo en los meses siguientes.
Analizando la sorprendente situación, se vio que:
- Con los turnos largos, la gente venía a hacer horas, no a producir. Así, si alguien se hacía un pequeño corte, iba a la mutua, y perdía la mañana, o si la máquina tenía una avería menor, se paraba para esperar a mantenimiento, no hay problema, ya lo recuperaremos haciendo horas extras.
- Por otra parte, una presencia de doce horas en la fábrica, trabajando con maquinaria metalúrgica, hacía que la gente estuviera cansada y con poca concentración, por lo que las distracciones y los errores eran frecuentes. Todo eran problemas.
- Al pasar a trabajar a turnos de ocho horas, la gente estaba más descansada, y como el personal conocía perfectamente la maquinaria que utilizaba, la hacían rendir al máximo. Incluso el ambiente laboral mejoró y la productividad aumentó. Tampoco interesaba perder toda la mañana en la mutua, ya que, si no se producía, se perdían las primas.
Quizás esto es una situación curiosa, pero creo que suficientemente significativa para ver la enorme importancia que tienen las decisiones estratégicas de la empresa en la prevención de riesgos.
Una correcta decisión de la dirección, aunque sea de rebote, puede hacer mucho más por la prevención de riesgos y la reducción de accidentes en la empresa que el trabajo de un técnico o servicio de prevención.
